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汽配行业中小企业项目计划APQP
- 【导读】
- 在上一章的论述中，以某的实际情况为基础，重新将铝合金铸件及机加工生产的APQP过程分解并细化，并采用关键路径法和层次分析法在项目计划初期确定关键活动和重要活动，重新分配
1.1某与同行业中小企业比较
在上一章的论述中，以某的实际情况为基础，重新将铝合金铸件及机加工生产的APQP过程分解并细化，并采用关键路径法和层次分析法在项目计划初期确定关键活动和重要活动，重新分配资源，调整计划和规范项目控制的过程。
某是汽车零部件中小企业中的一个典型企业，如何将在某使用的项目计划和控制模式能够推广到范围更广的同类型的企业当中去，将是在本章节中论述的主要内容，而这需要建立在某和同行业中小企业的异同之上。
现将同行业的企业的定义作如下规定：
首先，汽车零部件供应链二级供应商是同类中小企业的大框架.在这个框架下，APQP过程是项目管理的基本思路。根据APQP手册的内容，一共分为：
计划和确定
产品的设计和开发
过程的设计和开发
产品和过程确认
反馈评定和纠正措施
但是，由于二级供应商承担的是产品的制造过程开发，因此对于产品的设计和开发不承担任务。有的时候，由于一级供应商会提出共同开发的要求来参与到产品设计过程，以避免在产品设计上有严重的工艺缺陷。
其次，由于汽车零部件中可以分为机械类零部件和电子类零部件，这两者的制造过程，验证过程和一致性要求有很大的差异。基于某是以制造机械类金属零件为主要产品，因此在本文的课题研究中将范围缩小早机械类零件的制造行业。再次，本课题研究的对象始终是中小企业，而且根据中国目前的企业经营状况为特点，以突出民营中小企业为本课题的研究对象。
某和同类型中小企业的特点分析：
前面的论述中我们已经描述了中国中小企业的一些优点和缺点，在这里不重复这些特征，现将于前文未提到的其他的方面进行论述。鉴于某的项目管理模式的分析是在中小企业的特点上，同时结合公司的特征来分析的，因此在一下的论述中着重描述某可能存在的和同行业其他中小企业的不同之处：
首先，在工艺方面，某是以生产铝合金精密压铸件和机加工零件的汽配工厂。在汽配供应市场有很多不同的工艺机械零件，尤其在前道加工方面，如铸造，锻造，冲压，注塑等。这些工艺的不同会造成过程有稍许的不同。在引用项目计划和控制模式的时候，需要将这些不同之考虑进去。
其次，某虽然是一个中小型的民营企业，但是根据与走访的其他企业相比较，在人力资源方面的投资是比其他公司偏强的。在其他的民营中小企业中，企业主一般是尽最大的努力地控制人力成本，一方面要控制人员的数量，同时也控制了员工的收入和培训，以减少总之处，获得利益最大化。于此相应的，人员的素质就会削弱很多。某在发展过程中不断调整人员结构变化，因此有层出不断的人愿意从主观上改善公司的流程和管理。有了主观的能动性才有改善的动力，同时，也愿意接受新的方案。
第三，在组织结构方面，由于某在10年前是一家纯贸易的公司，公司的员工承担跟踪项目和交付的角色。因此，项目部的设置是公司的传统，承担了APQP的全过程和与顾客沟通的责任。在公司逐渐有了生产基地以后，项目部同样是存在，并且成为APQP即项目管理的组织者。从项目管理方面，项目工程师就是项目团队的管理者，与功能部门在一起形成一个非常鲜明的矩阵管理结构。
然而很多中小企业由于一开始是以非常小的乃至作坊似的生产管理模式，所以只存在各职能部门，APQP的主要职责由技术部门承担。但是由于没有项目管理人员的协调，各部门之间的衔接会成为一个共同的问题。因此，在分析同行业中小企业的项目管理模式时，非常有必要地强调在项目启动前就必须确定项目管理者。这并不是要求一定需要有项目管理这样一个部门，项目管理者可以是相关职能部门中选择出来，但是必须经过必要的培训和具备项目管理和顾客沟通的能力，并且具备相关的经验。
第四，在前面的分析中，我们将成本，周期，外协过程，参与人员和顾客参与作为评价项目活动的重要度系数的标准。选择的这5个因素是建立在某的本身特性和顾客特征的基础上。在全球汽配行业存在各种各样的客户，而且公司的情况也是各异，因此在具体将本文论述的方法运用到同类型的其他企业时，则务必要衡量以上定义的因素是否符合特定公司的情况，并且有没有其他需要重点考虑的因素。所以在制定项目计划和控制模式初期，就必须要审核和定义重要度系数的考虑因素。
1.2汽配行业中小企业的项目计划和控制模式
结合以上的研究，我们可以将某的项目计划和控制模式推广到同行业的中小企业中去。首先，要根据产品的生产工艺过程按照APQP的四大过程，将任务细分。在细分过程中，根据APQP的要求，需要特别注意的是，除了产品的设计和开发外，APQP的其他四大过程必须是整个项目开发的主线。
以下将每个过程加以分析，不需要产生变化的活动（NC）和需要根据生产过程来调整（TBD）的活动分别标识出来：
需要补充说明的是，首先，根据产品的生产工艺，模具制造并不一定是生产所需，所以还需要根据实际的情况在判定。但是同理，可能还会出现很多其他的生产工装，因此可以根据具体的情况来增加相应的工装和设备。
其次，企业必须指定专门的项目管理人员来负责和领导整个项目管理过程，而不是让一个项目工程师单纯地从事项目计划和控制文件的准备。这个模式的提出并不是仅限于在某的运用，而是根据同行业的其他中小企业的大多数的情况来看，APQP的只是一个单纯的文件编制的过程，而非真正的项目管理，项目开发就成了一个空架子。真正意义的项目管理是本课题研究的基础，如果在企业内部不能有具备项目管理的人来承担这个责任，并且企业的组织结构不赋予他管理的职责和职能，那么也就不可能按照项目管理的方法和本课题的研究的针对汽配行业中小企业的项目计划和控制模式就是一纸空文。
因此，非常重要的一点，就是需要指定的具有专业项目管理技能的人来执行APQP过程，并且由管理层或者组织结构赋予项目工程师相对的职责和职能。
再者，参与项目开发过程的团队必须要经过有必要的培训，这一点在中小企业中需要尤其强调的。系统的培训会需要消耗大量的时间和财力，考虑到中小企业人力紧张和可支出的培训费用有限，可以采用内部培训和集中专业培训的方法。通过个别的外部培训作为激励手段，同时接受过外部培训的员工也有义务在公司内部组织时间比较短的分段式培训，让其他的员工在不耽误正常工作的同时，也能接受到与产品，体系和管理相关的培训。
在APQP过程中有很多工具是需要项目团队或者非项目管理者共同完成的，比如：过程流程图，FMEA，MSA，控制计划等，如果项目团队中成员不具备对这些专业工具的理解和运用的能力，就不能协作一起完成这些活动，因此在人员素质和培训推广不充足的中小企业中，必须要有针对性地培训项目团队成员。
根据以上讨论的过程，现将汽配行业从事机械制造的中小企业的项目计划和控制模式在项目管理的基础上细分和归纳如下：
确立项目管理者，并赋予该有的职责和职能，承担APQP的管理和协调的责任。给项目团队成员给予管理工具的培训，以具备对APQP过程理解和能完成单项项目活动的能力基础。分析产品的生产过程要求，并对工装模具开发这一系列活动进行工作分解，同时审核其他的活动是否符合公司的内部要求。
制定职能矩阵图和活动周期，按照项目计划和控制的要求制定APQP计划，并确定关键路径和对应的关键活动。审核成本，周期，外协过程，顾客参与和参与人力等是否是结合公司的特点而需要考虑的重要度因素，采用层次分析法，根据项目的特性，确定各重要度因素的权重系数。
将权重系数运用到每个项目活动的重要度评价中，确定高风险的重要活动。结合关键路径和重要活动，定义项目计划中的那些对项目成败有决定性因素的活动，包括关键活动，重要活动和多触发活动，在实际的项目实施中科学地选择检查点来控制项目进度和协调项目资源。
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