汽车企业质量管理体系框架

【导读】
在制造企业经营管理中经营者提及最多的就是Q，为什么Q(质量)排在第一位呢？那是因为产品质量是社会、市场关注的焦点，没有高质量的产品就不可能拥有持续较高的产品市场占有率，
2-1质量管理
    在制造企业经营管理中经营者提及最多的就是Q(Quality)C(Cost)D(Date)，为什么Q(质量)排在第一位呢？那是因为产品质量是社会、市场关注的焦点，没有高质量的产品就不可能拥有持续较高的产品市场占有率，高质量也是企业持续生存的核心支撑要素，如何才能做出高质量的产品，首先需要我们详细了解质量管理的演变发展过程。质量管理大致经历了下述三个发展阶段：

    (1)质量检验、检查阶段(Quality Control，QC)
    20世纪初，随着工业化进程的发展，人们开始关注产品质量，起初产品的质量保证主要依靠操作员工的技能和水平，由于在市场上产品供不应求，导致提高生产效率成为了一个社会问题；这时在理论界，美国出现了以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使企业设立了专门的产品检验工位，通过将检验从加工制造工程中分离出来来提高生产效率；随着高精尖产品的出现和大规模化生产的需求，产品都有了技术标准，根据技术标准作成了产品检查、检验标准，为了确保产品质量大多数企业成立了检查检验部门负责质量管理，伴随着产品检查的兴起与此相适应的各种检查工具、检查技术也得到了迅速发展，这个时期就被称作为质量检验阶段。

    为了保证产品质量，对加工制造出来的所有产品，在出厂之前进行全数检查。这种事后检验大大减少了在顾客处的不合格品，大大提高了顾客满意度，对保护顾客利益有着十分重要的意义。然而虽然进行了100%检查却无法保证不合格品100%检出，在生产过程中也没有起到预防和控制作用，而且实施产品全数检查会增加成本，降低企业收益。


    (2)统计质量控制阶段
    在质量检验阶段投向市场的产品质量有了大幅度提高，但是因为并没有防止企业内部残次品的产生，导致企业制造成本居高不下，无法应对残次品带了的成本消耗，这充分体现了质量检验管理的局限性。1924年，美国的休哈特(W.A.Shewhart)博士提出了控制和预防缺陷的概念，将数理统计的原理运用到质量管理中来，发明了控制图，使质量控制管理迈向了更高的新阶段：为了预防残次品的产生，对加工制造出来的产品不仅要有事后检验，而且重点要对残次品产生的原因进行分析、对策改进，从而预防不合格品的再次产生。
 
    在生产的过程中对产品进行抽样的检查，对产品的质量进行检测，从而避免不合格批次流入到市场，这样通过监控质量控制图随时监控不合格批次，同时伴随着不良品的分析改善水平向上，也相应出现了各种分析工具例如：排列图、鱼刺图、分层图、散布图等新的方法。
 
    这种理论上进步，改变了质量控制的观念，以产量为中心变成了以质量为中心。即使这样，统计质量控制管理也有其局限性，由于过分渲染统计方法在质量管理中的作用，造成了一种“质量管理就是统计方法”，“质量管理就是质量专家的事”的错误概念；致使很多人感到质量管理高深莫测、不敢望其项背。同时，制造和检验部门以外的员工，多数人认为质量是制造及检验部门的事情和我们无关，该方法忽视了其它部门的工作对质量的影响。企业中广大员工的积极性未得到充分发挥，制约了它的推广和运用。
    
    这时产品质量控制仅仅停留在产品制造方面是不能满足要求的，这是因为市场要求经营者提供价格更低、品质更好的产品，为此企业需要严格控制不良品的产生，这就需要从产品设计、制造技术、供应商管理、人员培训、现场管理、制造设备、检测方法、物流运输等等产品相关的所有部门的协同参与产品质量控制；这时期，虽然戴明博士提出了P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)质量管理循环理论，但它的应用范围大都局限在生产管理的阶段。

 
2-3质量管理现状
2-3-1质量体系基础
    产品的质量由产品设计，产品制造、产品运输、产品销售、产品服务等一系列过程质量组成的，企业经营者要以市场需要及顾客要求为基础来检讨制定组织的质量经营方针、明确质量目标，组织需要通过提高基础技术能力、明确产品控制标准、维持产品品质等活动来实现质量方针，为此必须协调各个职能部门并建立健全质量管理体系，质量目标的达成与否直接影响着公司经营损益；


    为此组织应该明确质量管理体系基础工作的具体内容，基础工作内容必须包括如下1)项内容：
    1)快速反应
    2)不合格品控制
    3)设置验证岗位
    4)标准化操作
    5)作业员的培训也要标准化
    6)放错装置验证
    7)分层审核
    8)RPN(Risk Priority Number，RPN)风险较低
    9)异物控制
    10)供应链管理
    11)变更管理等，下面对这11项内容进行详细说明：


    1)快速反应
    提高企业竞争力的一个重要方面，就是如何提高组织对问题响应的速度，为此我们可以通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题,对所有的内外部问题都要明确责任人，并由问题负责人定期确认、跟踪、更新改进措施，质量问题的彻底解决是通过系统性的方法在反馈问题的过程中贯彻执行。

    快速反应流程如下：
    1)收集过去24小时内发生的重大质量事件

    2)每日快速反应会议指定每个问题的负责人，通过问题解决流程来纠正问题和预防发生

    3)通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快速反应会议上更新状态

    4)负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。
 

    通过实施早期发现早期解决EDER(Early Discover Early Resolve，EDER)快速反应活动，我们的组织业务可以在8个方面得到改善，

    ①通过提高产品质量水平、降低不良率PPM、从而降低市场不良品返修成本；

    ②通过减少在顾客纳入及工程上的不良反馈，提高顾客满意度；

    ③在组织内建立了一个问题解决和质量问题沟通的系统方法；

    ④避免了见了问题互相推诿情况的发生，因为针对所有的内外部质量问题我们都明确了恰当的问题责任人；

    ⑤由于每日实施现场质量会议，对质量问题进行的解决推进状况进行跟踪确认，确保、支持了持续改进的理念和活动；

    ⑥通过对质量问题的原因、对策的总结，并使之文件化、标准化；

    ⑦通过对过去不良的总结及横向展开，可以避免在组织内的其它部门、工程发生类似的不良，减少资源浪费；

    ⑧以现场会议的形式发现问题、分析问题、解决问题，使组织内部各部门的资源得到了共享，并统一了各部门人员对问题的意识，效率得到了提高。


    快速反应也是一个问题处理系统,其主要解决以下几个方面的问题：首先应建立质量问题跟踪管理体制；第二通过跟踪管理，效果评价等措施，确保同样的问题不再发生；第三建立质量信息共享体制，确保相关部门和人员及时收到相关质量信息；第四能迅速识别市场发生的质量问题并及时响应。

    为了有效实施快速反应活动，需要实施以下六个步骤：
    Step1
    快速反应系统实施的第一步是找出问题，质量部门需要在每天生产线体开班之前，确认过去24小时内发生的重大质量问题，包括内部问题和外部问题，其具体内容如下：

    ①外部问题包括顾客、供应商关注的问题，如客户抱怨、客户电话、售后问题、运输问题、零部件的磨具问题、零部件质量问题等；

    ②内部问题是指在组织内部发生的质量问题，如验证岗位发现的问题、过程分层审核发现的问题、停线和拆卸问题、其他的内部质量问题(源自码头审核，产品遏制行动等)、防错装置失效等。

    Step2
    在识别问题的基础上，必须每天召开现场质量会议进行确认审核。有些组织可以选择每班召开一次。它是一个沟通会议，不是一个问题解决会议。该会议可以是10-20分钟在车间现场召开的站立会议。每个问题都必须有一个问题解决报告(PPSR)或类似的报告。

    Step3
    对每一个质量问题都要明确责任人，在开会之前，问题的负责人必须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中(如果是供应商的问题，负责联系供应商)。问题的负责人必须确保能按时完成问题解决并符合退出标准，责任人主要有以下四项工作内容：

    ①责任人负责协调多功能小组在会议外完成相应审核；

    ②更新快速反应跟踪板上退出标准和状态栏；

    ③将更新通报小组成员或关键联系人；

    ④问题负责人必须在以下阶段时向快速反应会议报告进展情况：
    a.问题定义，遏制阶段；
    b.使用5why方法进行根本原因分析阶段；
    c.短期/长期纠正措施，纠正措施确认和经验教训阶段。

    Step4
    对问题责任者的工作，需要明确质量问题关闭、退出标准及标识状态。退出标准必须包含问题解决中的每个关键步骤。此外，关键项目还包括通过分层审对纠正措施进行验证，通过防错验证来预防问题的重复发生，制度化的经验教训也应该记录在案。

    为正确标明每项退出标准的状态，应为每项退出标准制定一个时间点。当问题首次发生时，默认状态为黄色，直到过了计划时间后改为红色，或完成了改为绿色，如图2.3所示，例：问题发生时间为1月21日，其紧急遏制活动在24小时内完成，此阶段状态为绿色；根本原因在7天内被识别出来，此阶段状态为绿色；但是，纠正措施在14天内没有完成，所以此阶段状态是红色，期望完成时间表是2/14红色状下，应在行动/状态栏进行说明，解释下一步要采取的行动。
 
图2.3 快速响应管理表

    Step5
    每天需要对质量问题解决推进进度进行绩效指标考核。管理层必须确保快速反应活动有效，并且展示质量状态。为了怎样才知道快速反应活动运作有效?运用各种目视化管理方式，如日程表，趋势图等展示至少月度的数据，需要统计明确三个方面的内容：首先是红色或黄色状态的天数；其次是关闭的问题数；最后是解决问题所用的平均天数。如下图2.4所示：
 
图2.4 质量问题概况

    Step6
    积累经验教训是提高质量管理水平及决策正确率的有效途径，这主要是通过具体的质量活动来积累经验教训。任何人都可以通过下列九项活动来识别、积累经验教训:

    ①APQP程序；

    ②分层审核；

    ③防错验证失效；

    ④内外部质量问题；

    ⑤验证岗位的问题；

    ⑥持续改进小组；

    ⑦风险降低-逆向PFMEA小组活动；

    ⑧合理化建议项目；

    ⑨公司业务/质量体系管理评审。

    同时组织也必须建立利用经验教训来预防问题的发生的纪律和流程，确保公司内任何预防问题发生改进绩效的活动都可以纳入经验教训。


    综上所述，为了确保以上六个步骤内容彻底实施，我们的组织必须做到如下几个内容：
    ①识别出过去24小时发生的重大质量问题；

    ②召开每日快速反应会议；

    ③采用同一格式，如快速反应跟踪板来识别；
    a重大质量问题的整体状态、
    b每个问题的负责人、
    c要求的退出标准；

    ④负责人必须在开会之前更新快速反应跟踪板，针对所有问题使用标准化的问题解决表格处理快速反应所涉及的问题，并汇报每个阶段的问题进展，确保完成所有要求退出标准；

    ⑤确保快速反应流程获得维护和是有效的，必须指定一个主办或协办作为会议主持人使会议纪律得到遵守；

    ⑥展示每日质量状态；

    ⑦定义问题解决流程，包含6个关键步骤。定义一个标准化的记录工具，用于根本原因识别和消除；

    ⑧使组织内的所有人都能参与问题解决和经验教训；

    ⑨建立并制度化的一个系统去记录经验教训；也需要建立一个强制的手段来利用经验教训预防问题发生；最后审核经验教训流程，确保经验教训获得执行。


    2)不合格品控制
    为了有效控制不合格品，我们必须做到以下几个方面:

    ①采用一致的识别方法获得明确标识，如图2.5所示。

    ②通过恰当区域和容器标识获得隔离。

    ③使用遏制工作表进行遏制，解除遏制时，应当遵循定义的流程和授权。

    ④重新投入生产线时要放回原工序或之前工序；如果不能做到时,需要返工和检查计划书。

    ⑤组织必须建立不合格品报警和遏制程序以满足顾客要求。

    ⑥废品必须被防止使用，并有计划地获得减少。

    ⑦领导层必须对产品遏制相关的问题进行审查。
 
图2.5 标识方法


    3)验证岗位
    为了确保出荷产品质量，在生产线体必须设置验证岗位，并且此验证岗位是接收过顾客的评审和评估的，同时验证岗位应该做到如下内容：

    ①保护顾客不会收到不合格产品，偏差零件，和标签错误的零件；

    ②验证过程控制持续有效；

    ③验证岗位检查内容，必须适用于与零件相关的顾客满意度项目，如传递性特性、标签、过去的顾客正式抱怨；

    ④由工厂经理和质量经理推动这项活动；

    ⑤报警界限永远是1；

    ⑥在每日现场质量会议上汇报不合格数据；

    ⑦将问题发生的根本原因、纠正措施追加为过程分层审核对象。


    为了满足顾客对产品的要求，组织必须满足以下内容:
    ①至少设立一个验证岗位(CUSTOMERACCEPTANCEREVIEW&EVALUATION，C.A.R.E)

    ②当不能获取计量型数据时要求进行100%检查；

    ③一种缺陷达到报警界限后立即采取对策，若再次发生则报警升级；

    ④曾流入顾客端缺陷的报警界限永远设定为1；

    ⑤每天在验证岗位处召开会议；

    ⑥记录对寻求帮助反应活动；

    ⑦从VS岗位上收集数据支持问题解决，并每周回顾。


    4)标准化操作　
    为了确保工作的统一性、一致性、延续性，组织的标准化工作，必须做到以下几个方面：

    ①采用系统方法实施和维护作业现场管理；

    ②通过多功能小组开发，识别并列出所有操作，改善所有工作的操作指导书；

    ③要求在标准化操作指导书中包含工作要素&时间，员工移动路线等；

    ④制品库存，操作周期时间，Tact时间(客户和实际节拍时间)；

    ⑤开发操作员指导书，包括做什么，如何做&为什么这么做；

    ⑥对相关的人员或新员工进行标准化操作指导书的培训(标准化操作员培训*)；

    ⑦所有的操作工位处或靠近操作工位处均应张贴标准化操作指导书；

    ⑧当过程/产品更改时，应当确认(过程分层审核)*、维护和更新操作指导书。只有这样才能做到标注化作业。


    5)在生产工程工作内容标准化的前提下，作业员的培训也需要标准化。组织必须在标准中明确以下几个内容：
    ①有一个标准化的操作员培训方法(如四步法:准备→示范操作→试操作→跟踪)；

    ②确保只有接受过培训的操作员才能上岗进行标准作业；

    ③确保只有有资格的培训师才能培训他人；

    ④定义各工序的最低培训要求；

    ⑤确保操作员培训被记录和维护，如图2.6所示；

    ⑥定义再培训频次。
 
图2.6 培训柔性表


    6)防错装置验证
　  为了防止混品、误品等不良发生，在工程上做了防止装置，但如何确保放错装置能够正常工作，组织必须对放错装置进行验证，验证内容必须满足以下几个内容：

    ①防错装置必须每天验证一次以上；

    ②防错装置的位置必须被记录在案；

    ③必须制定防错装置失效的反应计划；

    ④必须记录防错验证结果；

    ⑤现场管理层必须评审防错验证的结果。


    7)分层审核
　  为了充分发挥落实全员品质管理的思想，提高全员质量意识，就得明确每个阶层的职责和内容，为此进行分层审核，确保逐级负责、责任落实到岗、到人，分成审核内容如下七项内容：

    ①指定生产部门负责建立并执行过程分层审核；

    ②识别出需要在审核过程中进行验证的高风险项目检查表；

    ③如适用，须执行验证特殊工艺审核；

    ④建立逐级审核计划和频次；

    ⑤确保所有层级都参与到了审核过程中；

    ⑥跟踪并评估过程分层审核；

    ⑦将过程分层审核中的问题添加到快速反应、C.A.R.E及经验教训数据库中；

    ⑧RPN风险降低(增加逆向PFMEA)。


    为了减低工程品质发生风险系数，需要进行PFMEA审核，为确认FMEA审核有效顺畅进行，组织必须做到以下六项内容：
    ①领导层必须支持RPN降低活动，为多功能小组的定期评审提供必要的资源；

    ②多功能小组必须全面评审PFMEA，如图2.7所示；

    ③符合AIAG和顾客要求内容，
    a要包含所有过程和控制，且正确无误，
    b频度和探测度打分依据真实数据、并准确，
    c针对各被动式&主动式活动的更新，

    ④必须建立高(RPN)风险降低机会项目清单；

    ⑤必须使用措施计划或类似记录跟踪RPN降低活动的进度；

    ⑥必须验证纠正措施实施后新的频度和探测度打分，并计算RPN；

    ⑦应该实施逆向PFMEA过程。
 
图2.7 风险降低评价


    9)异物控制
    为了递减异物不良、有效控制异物的发生，组织必须做到以下五个方面：

    ①针对适用的场所，建立相应的义务控制程序和作业指导书；

    ②对于异物的所有失效模式应记录在PFMEA和控制计划中；

    ③通过分层审核和包含了不合格品控制的快速反应来监控过程；

    ④对于异物控制建立文件化的预防性维护程序；

    ⑤车间管理层必须评价异物数据并做出相应的纠正措施。
 

    10)供应链管理
    零部件质量水平的高低，会直接影响到完成品的质量，为了做好供应商的管理，我们需要做好以下两个方面内容:

    ①采用文件化的系统方法管理其分供方。

    ②使用管理工具来管理其分供方，例如通过潜在供应商评估、QSB审核、标签审核、特殊过程审核等手段来评估供应商是否符合要求，也要测评与最佳实践的差距；也要监控供应商绩效目标与实绩；同时建立一个问题跟踪系统，直到获得问题根源并消除。


    11)变更管理
    要想维持做好日常工程产品的质量，组织必须彻底实施4M(人、机、料、法)的变更管理，怎样才能对应4M的变化管理，必须做好以下五个方面内容：

    ①建立并维护一个文件控制流程；

    ②有一个工厂过程变更程序，其涵盖计划的和紧急的变更，确认是否所有变更都被客户审核和批准，运用过程变更表维护所有过程变更的记录；

    ③运用一个规定好的试生产CheckList；

    ④执行一个备库流程来控制和保护所有的备库产品。

    为了彻底实施好4M的变更管理，组织必须事先建立一个临时替代控制程序，规定临时替代流程和重新返回批准流程的最低要求，用一个临时替代岗位工作记录表来进行追溯管理。


2-3-2质量体系的发展
    在英国标准化协会大力倡议的背景下，1979年国际标准化组织正式成立“ISO/TC176质量管理和质量保证技术委员会”，开始着手制定国际通用的质量管理和质量保证标准；ISO9000系列标准1987年版的发布，在国际范围内得到了广泛的认可和采用，随后TC176按计划对标准进行了第一次修改，并于1994年7月颁布了1994版ISO9000族标准；1994版ISO9000标准的推行取得了空前的巨大成功；在全球范围，通过第三方认证机构全球颁发ISO9000认证证书超过34万张。

    按“全球通用性、当前一致性、未来一致性和未来适用性”的战略目标，TC176开始了对标准的“第二阶段彻底修改计划”，并于2000年起陆续发布2000版ISO9000族标准。1994版ISO9000系列标准的推行取得了前所未有的巨大成功，汽车行业也产生了各种质量保证标准，不同的汽车制造公司要求行业的各家供应商符合不同的标准，诸如：

    ①QS9000(克来斯勒、福特、通用和某些其他公司所用的)

    ②VDA6.1(大众和其他德国公司所用的)

    ③EAQF(雷诺和其他法国公司所用的)

    ④AVSQ(意大利公司所用的)

    这些标准均基于1994版ISO9000系列标准，针对汽车行业特点，对各自的供应商提出了严格、具体的质量保证要求。

    在通过了QS-9000或VDA6.1等质量体系认证后，汽车供应商的认证证书并不能在全世界范围内有效通行，且QS-9000和VDA6.1均不是经国际标准组织(ISO)颁布发行的，也没有得到大多数国家的认可。

    为了突破贸易壁垒实现汽车供应商全球合作战略、降低成本，在多方努力下整合了各国家质量体系的要求制定了ISO/TS16949:1999技术标准，并于1999年1月1日颁布发行；事隔三年，在ISO的支持下，在ISO9001:2000基础上，IATF和日本汽车工业协会共同起草制定了ISO/TS16949:2002，于2002年3月1日发布。

    在管理方法上，ISO/TS16949:2002强调过程方法和管理的系统方法，并明确要求在对过程控制中使用PDCA循环法；要求对体系的过程进行识别、策划、控制、监视测量、分析改进，以达到不断持续改进。


2-3-3汽车企业质量体系
    汽车零部件制造商，为了向顾客提供优质产品，在2005年通过了TS16949认证，质量管理体系是一个循环结构，在循环中实现持续改进，如图2.8所示。质量体系手册、标准涵盖了从供应商到顾客的全部过程，具体包括以下内容：

    •先期产品质量策划与控制计划(APQP手册)

    •统计过程控制(SPC手册)

    •测量系统分析(MSA手册)

    •潜在失效模式及后果分析(FMEA手册)

    •生产件批准程序(PPAP手册)

    •ISO9001:2008的特殊要求(ISO/TS16949:2009)

    •ISO/TS16949:2002IATF认可规则

    •质量管理体系要求(GB/T19001-2008)

    •质量管理体系基础和术语(GB/T19000-2008)

    •质量和环境管理体系审核指南(GB/T19011-2003)
 
图2.8 以过程为基础的质量管理模式
 
 
  • 2019-08-06 14:08
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